過去幾年蘇寧在向互聯(lián)網急速轉型，也有很多感悟。蘇寧云商集團副董事長孫為民近日在一場演講中反思蘇寧轉型。孫為民稱，蘇寧從2010年到2013年這幾年走過的一些路，一直是在戰(zhàn)略布局上做出一系列轉型。從戰(zhàn)略層面看，這些戰(zhàn)略的轉型是對的。但從整個戰(zhàn)略上來看，并沒有產生正確的結果。
孫為民說，很多研究員，投資者，包括輿論也說蘇寧做的太激進。是不是太激進自己不敢加以評價。但蘇寧在做的過程中，肯定比有的企業(yè)先行一步，至少比別人早一點犯錯誤，更早體會到一些教訓。這些教訓和錯誤讓蘇寧反思。
蘇寧的教訓主要有幾個方面，第一個是免費的問題。免費的東西在過去可能會成功，實際上在今天越來越難。因為在過去用戶花很少的代價就能用免費的方式進行服務�，F(xiàn)在中國有9億網絡用戶中，想要多大的流量，想拿多大的客戶，想建多少免費的東西，這是企業(yè)需要認真思考的問題。
第二個是對流量的看法。流量是傳統(tǒng)互聯(lián)網思維，流量確實重要，但比流量更加重要的是品牌。如果企業(yè)真正回到顧客經營和品牌經營，這可能是未來創(chuàng)造流量最終的歸宿。
最后大家這些年講互聯(lián)網思維講的有點反胃，有點反互聯(lián)網思維的問題。但是反互聯(lián)網思維并不是真的要反互聯(lián)網，實際上要把互聯(lián)網的工具與時俱進的應用，更加深的體會。
以下是蘇寧云商集團副董事長孫為民演講實錄：
蘇寧進行互聯(lián)網轉型過程當中，在1999年的時候，當時我跟那時候中國B2C先驅性的人物一起交流，他提到未來經濟是鼠標加水泥的模式。當時我感覺鼠標加水泥不能融在一起。因為鼠標想點哪就可以哪，水泥不是想運到哪就運到哪。最后我們沒有走那條路，我們就走線下的連鎖。
從07年以后，我們明顯感覺到線下連鎖受到兩種勢力的挑戰(zhàn)，第一個我們自身的連鎖開始進入成本迅速上漲，產出開始出現(xiàn)徘徊的狀態(tài)。實際上大家比較線上和線下的問題，如果放到1999年比較的時候，可以說在那個年代開店成本非常低，07年以后，實際上我們整個中國房地產迅速的攀升，使很多企業(yè)的流量成本越來越高。
與此同時在互聯(lián)網崛起的情況下，互聯(lián)網分流，渠道分流已經成為不可逆轉的趨勢，在這樣的背景下，我們開始了互聯(lián)網渠道的打造，我們打造了線上的蘇寧易購，打造蘇寧連鎖，開始兩條路走路。當時這種思維方式還是比較簡單的。大家都認為，有一些消費者在線下，有一些消費者在線上。我們做兩個渠道可以同時進行消費者的攔截，進行不同模式的銷售。
但是隨著我們線上線下的推廣，尤其是大力度的推廣線上的時候，實際上我們會發(fā)現(xiàn)，這兩種渠道的概念是越來越不靠譜的。尤其是從07年以后，一種新的互聯(lián)網終端開始崛起了，就是移動互聯(lián)，07年的時候，移動互聯(lián)是非常窄眾的市場，從2010年開始，3G移動互聯(lián)開始進入普及狀態(tài)。那時候我們和幾大運營商推廣千元機的計劃。從2010年10月份我們開始。
也就是說移動互聯(lián)真正的崛起不是在移動互聯(lián)網領域，實際上是更大加劇了PC的共贏。有了移動互聯(lián)之后對互聯(lián)網有了更深入感知�；ヂ�(lián)網對實體渠道分流，從07年到2010年再往后已經成不可逆轉的趨勢。
在這種情況下，我們又進一步加強了兩個渠道的融合，就是說我們在2012年的時候，我們規(guī)劃新的路徑的時候，我們提出蘇寧到底做什么？一開始我們講到全品位，全渠道。
實際上全渠道不融合，就不可能是真正意義上的全渠道。2013年年初的時候，做了企業(yè)名稱的變更，蘇寧電器到蘇寧云商，就是線上線下的融合。實際上這個融合是非常困難的過程。不像大家想象的那樣，兩個就融合了。因為這個融合首先是企業(yè)內部阻力的問題。
過去有兩個渠道互相掐，只不過上面有一個大腦說你們互相博弈，有大腦控制，雖然博，但是也不說什么，后來到一定程度的時候，就要變成兩條腿交叉的過程。首先我們把采購進行融合，第二步就是價格融合。然后是價格融合。不管線上線下怎么融合，還要開放。
開放是借鑒互聯(lián)網模式。現(xiàn)在不能說一定是對，一定不對。但是至少說，我們一路走過來，完全是按照怎么從傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網企業(yè)過度，規(guī)劃我們發(fā)展的路徑。
從今天來看，蘇寧從2010年到2013年這幾年走過的一些路，一直都是在戰(zhàn)略布局上做出一系列的轉型。從戰(zhàn)略層面看，我認為這些戰(zhàn)略的轉型是對的。雖然說從現(xiàn)在的結果來看并不好。我們的利潤是下降的，但是從整個戰(zhàn)略上來看，并沒有產生正確的結果。
實際上使我們開始反思，為戰(zhàn)略上正確的東西，但是在行動中間，并沒有產生正確的結果。我們傳統(tǒng)的零售企業(yè)在向互聯(lián)網轉變的過程，我們要把過去的東西重新審視，我覺得有三個東西需要我們重新審視。
過去我們做零售，現(xiàn)在還在做零售，我們做了幾十年的零售，我們說零售是什么？零售就是商品信息資金的互動，怎么才能做好零售？做好零售就是三樣東西。商品，價格和服務。商品豐富，價格優(yōu)惠，服務要好，你的東西就能做好。我們做了幾十年，我相信大家對這個東西堅定不移。但是到了互聯(lián)網的時候，沃勒是不是有了這樣的東西，就能夠做好呢？其實不是的。
比如說商品，過去我們做商品的思維是什么呢？商品有一定功能，功能越多越好，價格越便宜越好，同時服務做的越好越好。但是商品功能是不是越多越好呢？不一定。因為那個時候我們做商品的時候，往往看到的是大眾群體的東西，我們有很多的產品。一個消費者從使用到產品報廢，有很多產品功能他都不知道，連碰都不碰，但是他對這個功能也買單了。
我們工廠也對功能買單了，但是這個功能到最后整個生命周期都沒有被挖掘，沒有被使用。我們不是簡單的做商品，我們要從商品思維轉變成產品思維。商品思維就是說，這個產品到底是解決哪一類消費者什么樣的需求。
再有一個我們過去講價格，價格這個東西非常的有效，價格競爭是非常有效的競爭手段，到今天還是這樣的，不僅中國人說價格競爭，美國人也一樣，世界上各個國家的都一樣，都習慣于價格競爭。但是在價格競爭這件事上，如果我們做的越來越極致，就相當于我們說過去傳統(tǒng)互聯(lián)網提出的免費思維，今天不僅僅是免費，還倒貼了。
如果說價格競爭打到這樣的地步的話，對消費者是有益處，對企業(yè)也有益處，一定是有彌補的。但是這種彌補會帶來什么樣的結果？本來一大車工具在臺灣，在新加坡，在多地方都用，大家用著非常好，很喜歡這個工具。其實推這個工具的時候，從研發(fā)來講沒多少成本，三五個人就能搞起來。
這個工具在市場推廣過程中，其實一個城市里打造一個品牌沒多長時間就能讓大家認同。但是這個產品拋去研發(fā)成本，現(xiàn)在這個產品成本已經加出了那么多推廣成本。同樣一個產品，價格的問題，是不是就是免費，不一定。
在互聯(lián)網時代，人們看中的東西不僅僅是價格，是價值，這個東西能帶來什么樣的價值，在互聯(lián)網經營過程當中一直都是線性簡單的思維方式，就是便宜�，F(xiàn)在互聯(lián)網時代出現(xiàn)了不便宜的東西。
如果說我們零售企業(yè)，始終把價格作為重要的手段，不能把價格變成價值的導向，實際上不管我們在線下，還是在線上，我們都有一些影響。對我們零售來講，我們說第三個反思就是服務的問題。過去我們一直認為，我們做好就行了，我們怎么樣。但是你做規(guī)范，你做的嚴謹，你做的好，消費者有沒有感受到，顧客有沒有感受到？
或者顧客感受到了，這點是不是顧客所需要的，這就不一定了。也就是說從實體服務，到互聯(lián)網時代，大家講的是一種體驗，體驗是顧客能感受到的服務，他能接受到的服務。他為他接受到的服務買單，這就是價值。
所以我們說從商品到產品，從價格倒價值，從服務到體驗，這是我們這幾年走過來，我們認為有沒有互聯(lián)網思維，有的人說有，有的人說沒有，不管有沒有，我認為互聯(lián)網是一種工具。但是只要用不同的工具，即使做同樣的事情的時候，每個工具所能帶來的習慣和技能一定是不一樣的。
我們在轉型過程當中，我們認為戰(zhàn)略是正確的，但是在細節(jié)上，沒有新的技能，或者新的能力的建立，同樣我們也不可能取得真正的轉型。
近些年我們做互聯(lián)網零售轉型過程中，做的是比較激進的。現(xiàn)在我看到很多研究員，投資者，包括輿論也說蘇寧做的太激進了。是不是太激進了？我不敢加以評價。但是我們蘇寧在做的過程中，肯定比有的企業(yè)先行了一步，我們至少比別人早一點犯錯誤。早一點犯錯誤，我們可能比別人更早的體會到一些教訓。
我想今天在這里我分享一些我們在互聯(lián)網發(fā)展過程中的一些教訓，第一個就是剛才我講的免費問題。大家考慮問題一定要從免費的角度來考慮。如果你做了一個東西，一定要免費，這就是說你沒有真正抓到你所關注的用戶，或者你所發(fā)現(xiàn)的客戶的需要和需求，這就是現(xiàn)在人講的痛點和癢點。因為市場的需求有這樣的價格規(guī)律問題，價格越高需求量越少，價格越低需求量越高，如果有倒貼的話，需求量就會很大的。
免費的東西在過去可能會成功，實際上在今天越來越難了。因為在過去用戶花很少的代價就能用免費的方式進行服務。現(xiàn)在我們有9億網絡用戶中，你想要多大的流量，你想拿多大的客戶，你想建多少免費的東西，這是我們需要認真思考的問題。
第二個就是對流量的看法。流量是傳統(tǒng)的互聯(lián)網思維，這種傳統(tǒng)的互聯(lián)網思維又源于傳統(tǒng)的零售思維。大家都講零售開發(fā)空間，今年是地段地段加地段，這就是開店的原則。我跑了很多地，我們的店，各種各樣的店我看了很多。其實我跟大家講地段地段加地段，這是千真萬確的，因為地段就是流量。但是地段變不變？地段是變的。
在一百萬人的城市，這個城市的商圈十年，二十年，三十年都不會變。但是一個五百萬的城市，你看看它的商圈會不會變？你到八百萬，一千萬，你到三千萬人口的城市，上千萬人口的城市，它的地段是什么規(guī)律，核心商圈沒變，這是我們講的地段的問題。實際上在互聯(lián)網時代里面，流量同樣是這個概念。
流量確實非常重要，但是比流量更加重要的是品牌。如果說你通過引流的方式吸引來顧客，如果你通過其他的互聯(lián)網產品促銷的方式集聚流量，可以告訴大家，這個流量首先始終用成本維系，第二個流量帶來的商業(yè)價值始終是最低的。
這就是近些年大家談到的小米現(xiàn)象的問題。小米的成功是互聯(lián)網成功，但是它跟哪家互聯(lián)網公司是哪一樣的？都不一樣。實際上小米的成功是它經營的顧客，經營顧客本身所形成的一種流量。小米形成這樣的流量以后，到哪個平臺上去已經無關緊要了。流量的問題，不是的。尤其是我們說花錢的流量肯定是低價值的。如果我們真正回到顧客經營和品牌經營，這可能是我們未來創(chuàng)造流量最終的歸宿。
最后我再講一下剛才張總講的一句話，大家這些年講互聯(lián)網思維講的有點反胃了，有點反互聯(lián)網思維的問題。但是反互聯(lián)網思維并不是真的要反互聯(lián)網，實際上我認為是要把互聯(lián)網的工具與時俱進的應用，更加深的體會。