最近幫一家叫“木頭公園”的家具B2C在一周內(nèi)賣出兩萬多元的床、椅子和沙發(fā)，客單價近3000元之后，我開始懷疑O2O是否可以成為商業(yè)模式!特別是對于新品牌來說，這家叫“木頭公園”的家具B2C沒有實體店，但依托了全國排名前三的實木家具企業(yè)“華日”加工生產(chǎn)，華日集團本身在線下有900多家實體店。這個小案例讓我想起在2003~2004年在淘寶開店賣手機的經(jīng)歷，一年200多萬的銷售業(yè)績一沒有通過支付寶，二我自己根本不可能開實體店，客單價1000多元。
10年前和10年后，不同的只是品類相同的是售賣方式。10年前被質(zhì)疑10年后仍然被質(zhì)疑，10年前不可能做任何回應也無須回應只需要滿足網(wǎng)購人群在價格和服務上的需求;10年后回應得有點疲倦，只能通過實踐來驗證O2O是否可以成為商業(yè)模式?兩萬元不足以支撐這個論斷，或許只有到2000萬甚至2個億才會有說服力，但無論如何，這是個開始，一個讓人匪夷所思的開始。
現(xiàn)在我們來看看成為O2O成為商業(yè)模式需要具備哪些條件?
首先是有線上商城(或平臺上的網(wǎng)店)和線下實體店(可以是獨立的也可以開在商業(yè)地產(chǎn)里)，而且線上商城和實體店均可以正常售賣商品或服務。在這個基礎上，需要做到兩件事情：
一是同價，二是庫存同步。
先來說同價：在線上這個O的價格體系里，價格設置和調(diào)價已經(jīng)完全電子化，這種電子化的結果就是調(diào)價非常容易，包括價格的審批權限設置與審批都全程電子化，整個價格設置和價格調(diào)整都是透明且可控可追溯的。這個方面比線下那個O的先進性已經(jīng)領先一個世紀。線下的調(diào)價體系受限于“價簽”及對應的ERP系統(tǒng)，一方面是無法做到即時大批量調(diào)價，一方面是無法在系統(tǒng)里快速體現(xiàn)，更無法可視化體現(xiàn)，只能通過SKU碼單一識別。所以如果要實現(xiàn)線上線下(020)的同價，線下必須換成“電子價簽”，同時更換或?qū)�接電商的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)價格的同步設置和更改。電子價簽的成本如果按照0.2元計算，每家店10萬個SKU，共計1000家店，那成本就是0.2*10萬~1000=2000萬元。這還只是價簽固定成本(當然這個成本有可能再降低)，其它的價簽更換成本和維護成本未計算在內(nèi)。這也是為什么電子價簽在全世界范圍都難已快速推進實施的原因。
如果這是一家零售商，那么同價的策略需要品牌商來配合進行，如何對接品牌商線下的ERP系統(tǒng)、線上的網(wǎng)店后臺、以及設置好審批權限就成為非常復雜的事情。如果還涉及到采購商品(零售商定價權限高)和商家入駐開店商品(零售商無定價權限)，以及零售商定價權限低，同價的問題就變得異常復雜起來。
二是庫存同步，這個方面首先是涉及到線上的實體店、零售商倉庫、品牌商倉庫三個實體，其次就是品牌商多渠道的庫存管理，這些渠道包括商業(yè)地產(chǎn)零售商的實體店、獨立的品牌專賣實體店、加盟的品牌商實體店(含獨立和商業(yè)地產(chǎn)零售商內(nèi)開的店);還有網(wǎng)上的零售商平臺、第三方開店的平臺、閃購團購等供貨平臺，這些構成了多維的庫存矩陣，這個庫存矩陣又將分布在多個系統(tǒng)中進行庫存的管理，而且零售商、網(wǎng)絡第三方平臺、品牌商在管理庫存的系統(tǒng)又無法統(tǒng)一，在這樣的情況下，要實現(xiàn)O2O的庫存同步，似乎和“維護世界和平”的難度差不多。
同價和庫存同步這兩個方面是商業(yè)模式是否能夠成立最基礎的兩件事情，這兩件事情如果沒辦法通過系統(tǒng)、流程和制度的方式在零售商、網(wǎng)絡平臺、品牌商和消費者四者之間做好，消費者很難進入到這個O2O的閉環(huán)商業(yè)模式里，那么就會依然存在著線上和線下的銷售區(qū)隔，這種區(qū)隔在線上零售商瘋狂的營銷創(chuàng)新和聯(lián)動式的價格戰(zhàn)驅(qū)動下，消費遷移屬于必然。這個趨勢的發(fā)展讓實體店不堪運營成本的重負，在未達成同價和庫存同步之前就會開始大范圍關店，因為體驗在許多品類并不成為必須經(jīng)過的一環(huán)。
其次O2O的商業(yè)模式就是退換貨部分，實體店和網(wǎng)上商城要實行同樣的退換貨政策并且同樣的方便和快捷，對于實體店來說，是否可以就近原則去消費者家中取貨完成退換貨成為很關鍵的部分，這個部分涉及到的是實體店店員的職能轉(zhuǎn)變以及相對應的成本上升，以銷售額為KPI考核的實體店店員成為售后服務人員無論是從激勵機制還是職能調(diào)整，都將面臨著巨大的壓力和成本投入。而作為純電商來說，快遞人員的職責非常明確且單一，除了送貨外還可以上門取貨，至于是取要送的貨還是退換的貨，流程和激勵機制都可以滿足。無論是哪種對于純電商公司來說都是有利的。那么在退換貨環(huán)節(jié)，線上的O已經(jīng)占據(jù)了明顯優(yōu)勢，特別是對于自建物流的大型純電商平臺來說。一方面服務的是已購買的消費者，另一方面也是在服務潛在的有快遞需求的顧客(如果上門退換貨取件滿意，自己或所任職的公司有快遞要發(fā)當然首選該電商快遞服務)。
而線下實體店在這個職能的調(diào)整并非可以一蹴而就，在沒有實現(xiàn)之前仍然存在著由于電商份額的快速占領導致實體店銷量下滑、成本進一步上升之后的關店可能。
一旦這兩個核心原因讓實體店無法納入到線上的體系中來，成為提供服務的一份子，那么O2O的閉環(huán)就無法形成，閉環(huán)無法形成商業(yè)模式就很難成立。
在O2O商業(yè)模式無法成立的情況下，O2O作為營銷的方式是個不錯的選擇，但這只是短暫的爭取實體店進行以上進化的時間罷了，畢竟“天下武功，唯快不破!”，電商與實體拼的“速度”已經(jīng)讓線上望塵莫及!