在國(guó)內(nèi)電商圈被封為“黃藥師”、“骨灰級(jí)人物”的黃若，自2011年6月宣布不再擔(dān)任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)首席運(yùn)營(yíng)官之后，自稱從電商行業(yè)“隱退”。
此后黃若并沒(méi)有走出電商圈，除了在華平投資集團(tuán)擔(dān)任顧問(wèn)、負(fù)責(zé)部分電商投資項(xiàng)目的監(jiān)控，今年5月黃若也借著新書(shū)《我看電商》“復(fù)出”，他說(shuō)電商走過(guò)黃金十年，需要停下來(lái)反思，這包括如何多耕耘少忽悠，如何更加接近商業(yè)和零售的本質(zhì)。
反思一：核心價(jià)值比規(guī)模更重要
黃若認(rèn)為電商在十年的發(fā)展中過(guò)分強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)占有、過(guò)分強(qiáng)調(diào)公關(guān)營(yíng)銷(xiāo)，整個(gè)行業(yè)偏于浮躁。十年時(shí)間里，大多數(shù)電商特別是領(lǐng)先者過(guò)分強(qiáng)調(diào)規(guī)模，認(rèn)為流量就是一切，而且只會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)，這導(dǎo)致它們除了規(guī)模并沒(méi)有建立起核心價(jià)值，比如在服務(wù)、技術(shù)方面的積累，并以此讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿和超越。
舉個(gè)例子，黃若的一個(gè)美國(guó)朋友去年在亞馬遜上購(gòu)買(mǎi)了一臺(tái)Kindle電子閱讀器，使用半年之后發(fā)現(xiàn)屏幕下方出現(xiàn)一個(gè)黑點(diǎn)，拍照后發(fā)送給亞馬遜，亞馬遜在確認(rèn)之后即寄回了一臺(tái)新的Kindle產(chǎn)品，黃若認(rèn)為這就是零售商服務(wù)精髓的體現(xiàn)。
反觀淘寶也好京東也好，基本都在依靠以規(guī)模的推進(jìn)來(lái)建立門(mén)檻，這不意味著其領(lǐng)先的地位不可動(dòng)搖。
當(dāng)然“唯規(guī)模論”主要源于VC的推動(dòng)，這也是導(dǎo)致中國(guó)電商行業(yè)浮躁的重要原因。
首先電商整體來(lái)看是VC做前期投入的，創(chuàng)始人不是拿自己的錢(qián)來(lái)做企業(yè)，燒錢(qián)更加容易；其次由于行業(yè)是VC主導(dǎo)，VC對(duì)企業(yè)的態(tài)度如養(yǎng)豬，而創(chuàng)始人做企業(yè)如養(yǎng)孩子，這導(dǎo)致了投資者推動(dòng)企業(yè)快速跑馬圈地；此外過(guò)去10年甚至20年都是中國(guó)經(jīng)濟(jì)有史以來(lái)發(fā)展最快的時(shí)期，零售行業(yè)更是如此，這種階段企業(yè)不太注重經(jīng)營(yíng)層面的問(wèn)題，同中國(guó)線下零售企業(yè)沉迷于商業(yè)地產(chǎn)的滾雪球般的利潤(rùn)一樣，線上零售企業(yè)認(rèn)為擴(kuò)大規(guī)模就是最好的生意：在2007年淘寶獲得一個(gè)用戶只需15塊的成本，漲到現(xiàn)在一個(gè)新用戶就值80-100元。
這些因素讓國(guó)內(nèi)的電商面臨著“虛胖”的問(wèn)題，看起來(lái)塊頭很大，但實(shí)際上內(nèi)部并不結(jié)實(shí)。
反思二：資本迎來(lái)贖回期觸發(fā)電商改變
當(dāng)然，“虛胖”的電商也會(huì)迎來(lái)展示新面貌的那天，黃若認(rèn)為能夠觸發(fā)中國(guó)電商改變的因素，包括投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入贖回期后的需求，和互聯(lián)網(wǎng)人口紅利的逐步消失。
十年發(fā)展下來(lái)很多早期投資電商的資本機(jī)構(gòu)到了贖回期，賬面上的虛高需要通過(guò)實(shí)際投入來(lái)降下來(lái)。一般來(lái)說(shuō)資本的投入時(shí)間在8-10年，到了這個(gè)期限之后LP會(huì)跟企業(yè)說(shuō)把我的投資和回報(bào)給我，在你們估值2000萬(wàn)元的時(shí)候我投入了500萬(wàn)，當(dāng)你們估值增長(zhǎng)至2億元的時(shí)候，我的回報(bào)率看起來(lái)可觀，但其實(shí)你滿足不了我贖回的需求。但是我手握數(shù)家電商，我在你這里更愿意抓住今天少一些的收益，也不愿意再去賭三年之后極難出現(xiàn)的更大收益。
這一因素對(duì)于在成立、融資之后已經(jīng)發(fā)展五六年的電商公司尤甚，因此從去年開(kāi)始業(yè)內(nèi)的很多公司以比上一輪融資低一半甚至更多的價(jià)格去找新的投資人注資賣(mài)老股，讓較早進(jìn)入的投資人得以退出。
除此之外，黃若也看到了互聯(lián)網(wǎng)人口紅利逐漸消失的趨勢(shì)。過(guò)去十年，網(wǎng)購(gòu)人群每年保持50%-70%的速度高速增長(zhǎng)，且平均每個(gè)用戶的消費(fèi)金額急劇上升，從2003年淘寶用戶年均280元的花費(fèi)，增長(zhǎng)至2012年的年均近3000元。這種紅利來(lái)自網(wǎng)購(gòu)輻射人群和人群消費(fèi)能力的雙重?cái)U(kuò)大、提升，但不能指望這種速度會(huì)一直持續(xù)，畢竟從200-3000和從3000到3萬(wàn)不是一回事。
反思三：阿里、京東一定要在明年前上市
基于以上總結(jié)的電商十年的發(fā)展情況，以及VC和市場(chǎng)給行業(yè)帶來(lái)的變數(shù)，黃若從投資人角度分析，認(rèn)為阿里和京東必須要在2014年之前完成獨(dú)立上市，甚至最好的上市時(shí)間可能就出現(xiàn)在今年的第四季度。
最重要的原因是資本市場(chǎng)的周期性，在經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)時(shí)間的資本回潮之后，目前資本市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始升溫，這為阿里和京東的上市提供了好的機(jī)會(huì)。
其次，兩家公司在市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位仍是暫時(shí)性的，未來(lái)會(huì)受到更多因素的挑戰(zhàn)，因此在今明年度的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，是它們利益最大化的最好時(shí)機(jī)。
黃若認(rèn)為淘寶未來(lái)的挑戰(zhàn)來(lái)自三個(gè)方面：第一，消費(fèi)者快速向移動(dòng)端轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型速度，而淘寶在移動(dòng)平臺(tái)上的表現(xiàn)更多只是PC端優(yōu)勢(shì)的復(fù)制或移植，沒(méi)有完全以移動(dòng)思維來(lái)更改產(chǎn)品形態(tài)。第二，越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)走過(guò)了“要不要往線上發(fā)展、要不要做電商”的彷徨期，正式進(jìn)入了怎么做、怎么執(zhí)行的階段，他們的真正進(jìn)入會(huì)給淘寶帶來(lái)壓力，雖然傳統(tǒng)企業(yè)仍然有自己的劣勢(shì)，但他們無(wú)疑是零售行業(yè)里的主力。第三淘寶將平臺(tái)模式做到了極致，但是在零售領(lǐng)域里平臺(tái)只是初級(jí)階段的形式，平臺(tái)的障礙在于無(wú)法為用戶提供一個(gè)較為恒定的服務(wù)水準(zhǔn)，對(duì)商品的掌控能力差，且推動(dòng)了沒(méi)有意義的價(jià)格戰(zhàn)。
一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，淘寶聚合了海量的圖書(shū)賣(mài)家，其中有20多個(gè)賣(mài)家都正在出售黃若的《我看電商》，而對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化較高的這類(lèi)商品，吸引用戶的要素只能是價(jià)格。
這也體現(xiàn)了買(mǎi)賣(mài)模式的優(yōu)點(diǎn)，比如京東的自營(yíng)業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)對(duì)商品的掌控、對(duì)銷(xiāo)售商品有自己的預(yù)估和判斷，建立了一套穩(wěn)定的服務(wù)系統(tǒng)。
不過(guò)京東也面臨著盈利、資金方面的威脅。在黃若看來(lái)，京東走過(guò)十年一直沒(méi)有盈利，為了追求盈利大膽嘗試百貨化，在百貨化的同時(shí)又不斷強(qiáng)調(diào)構(gòu)建POP開(kāi)放平臺(tái)�！熬〇|應(yīng)該一件一件來(lái)，同時(shí)做這兩件事情，我覺(jué)得很難都處理好，更糟糕的是那么多用戶來(lái)了不知道你的屬性究竟是什么，因?yàn)橛械臇|西是你的有的是商家的，商家有的商品入庫(kù)了有的商品又不受京東掌控”。
黃若不認(rèn)為京東的思路和亞馬遜一致，因?yàn)樵谄奉?lèi)擴(kuò)張方面亞馬遜遵循著從一個(gè)品類(lèi)到多個(gè)再到大量的節(jié)奏，而不是京東的從一到海量；在開(kāi)放平臺(tái)構(gòu)建上亞馬遜強(qiáng)調(diào)讓第三方商家借助自己的云計(jì)算、物流配送系統(tǒng)來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本，而京東做平臺(tái)更多地是想以用戶和流量換取收益。
反思四：傳統(tǒng)企業(yè)不可小視 移動(dòng)端還有新玩家
已經(jīng)不在電商企業(yè)擔(dān)任高管職務(wù)的黃若，最擔(dān)心的是看著一幫電商人還在天天吵架，但消費(fèi)者卻與他們漸行漸遠(yuǎn)。他指的是90后特別是95后快速向移動(dòng)端遷移，但淘寶、京東等電商公司還在以傳統(tǒng)的PC思維打造移動(dòng)端產(chǎn)品，他們沒(méi)有充分研究和調(diào)用智能手機(jī)等移動(dòng)設(shè)備的特性，主要的工作仍然停留在商品陳列上的改變、支付的完善等環(huán)節(jié)。
黃若堅(jiān)信移動(dòng)端會(huì)出現(xiàn)新的大玩家，就像微信、打車(chē)APP這些移動(dòng)應(yīng)用，淋漓盡致發(fā)揮出了手機(jī)的搖感、定位、拍攝、掃描的特性，很便捷也很酷。
而且一度被稱作“沉睡中的獅子”的傳統(tǒng)零售企業(yè)也完全覺(jué)醒，如果能夠在運(yùn)營(yíng)、服務(wù)上不斷推進(jìn)，很多消費(fèi)者可能要重新回歸。
當(dāng)然傳統(tǒng)企業(yè)仍然到處碰壁，黃若認(rèn)為，根源還在于他們作為“陸軍”還沒(méi)搞懂“電商空軍”們的規(guī)矩和法則。
黃若給出的建議是，傳統(tǒng)企業(yè)第一應(yīng)該將電商作為作為純粹的投資行為，放手去做；第二要堅(jiān)持建立全新的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)人都不要用傳統(tǒng)企業(yè)本身的人；此外不要?jiǎng)硬粍?dòng)就談支持和優(yōu)化，要當(dāng)做一張白紙去做，而不是從一開(kāi)始就說(shuō)既有優(yōu)勢(shì)是什么、集團(tuán)給線上能夠提供的資源是什么。
反思五：電商要深耕，莫忽悠
黃若依然討厭電商圈子里的價(jià)格戰(zhàn)，實(shí)質(zhì)來(lái)說(shuō)是口水戰(zhàn)�！拔衣劦降臉I(yè)界最不好的味道，就是電商企業(yè)之間的丑惡競(jìng)爭(zhēng)、充滿負(fù)能量，大家習(xí)慣用公關(guān)戰(zhàn)來(lái)攻擊對(duì)方，其實(shí)互相都顯得不那么光彩。今天你說(shuō)我有假貨，明天我說(shuō)你在價(jià)格上欺騙用戶，隨著企業(yè)上市的臨近，這種情況可能要愈演愈烈。”
做成功的大企業(yè)，應(yīng)該更加專注于自身正能量的傳播，要理智、要深耕，不要再忽悠。
拿阿里和京東來(lái)說(shuō)，即使兩家都在緊鑼密鼓地準(zhǔn)備上市，也總出現(xiàn)爭(zhēng)更多融資額的說(shuō)法，但是從模式來(lái)講兩家公司各不相同，而且上市結(jié)果如何最終取決于資本市場(chǎng)如何評(píng)估你的模式和競(jìng)爭(zhēng)力，而不是僅僅衡量你的規(guī)模、或者是在口水戰(zhàn)中的成績(jī)。
過(guò)去十年電商都在玩規(guī)模的游戲，但規(guī)模只是衡量成功與否的一種維度，在全球、在線下規(guī)模的勝者只會(huì)是極少數(shù)，沃爾瑪之外屈臣氏、宜家等都在商業(yè)上取得了極大成功，哪怕他們的整體規(guī)模只是沃爾瑪?shù)陌俜种�一甚至千分之一。（完�?
附黃若簡(jiǎn)介：
中國(guó)連鎖及電子商務(wù)骨灰級(jí)領(lǐng)軍人物，江湖人稱“黃藥師”，跨界老兵。原當(dāng)當(dāng)網(wǎng)首席運(yùn)營(yíng)官，天貓創(chuàng)始總經(jīng)理。
黃若有近30年的商業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，歷任易初蓮花、萬(wàn)客隆、天津家世界等企業(yè)總經(jīng)理，執(zhí)行副總裁等職，2007年加入淘寶網(wǎng)，任運(yùn)營(yíng)中心副總裁，并負(fù)責(zé)淘寶商城的組建。之后加盟當(dāng)當(dāng)網(wǎng)任職首席運(yùn)營(yíng)官，現(xiàn)任美國(guó)華平投資集團(tuán)投資顧問(wèn)。